4 najväčšie katastrofy spojené s fúziami a akvizíciami

Medzi výhody fúzií a akvizícií patria okrem iného:

• Diverzifikácia ponuky produktov a služieb
• Zvýšenie výrobnej kapacity
• Väčší podiel na trhu
• Využitie prevádzkových expertíz a výskumu a vývoja (R&D)
• Zníženie finančného rizika

Ak dôjde k zlúčeniu, nová spoločnosť by mala oceniť, pretože investori očakávajú, že sa aktualizujú synergie, čím sa pre nový subjekt vytvorí úspora nákladov a / alebo sa zvýšia príjmy.

Vedúci predstavitelia však stále čelia hlavným kameňom úrazu po ukončení obchodu. Kultúrne konflikty a vojnové konflikty môžu zabrániť tomu, aby sa plány po integrácii riadne vykonávali. Môžu sa vyskytnúť rôzne systémy a procesy, oslabenie značky spoločnosti, nadhodnotenie synergií a nepochopenie podnikania cieľovej firmy, zničenie hodnoty pre akcionárov a zníženie ceny akcií spoločnosti po transakcii. Tento článok predstavuje niekoľko príkladov neúplných obchodov v nedávnej histórii. (Zistite, čo je to podniková reštrukturalizácia, prečo to spoločnosti robia a prečo niekedy nefunguje v časti „Základy fúzií a akvizícií“.)

New York Central and Pennsylvania Railroad

V roku 1968 sa železnice New York Central a Pennsylvania zlúčili a vytvorili Penn Central, ktorá sa stala šiestou najväčšou spoločnosťou v Amerike. Ale len o dva roky neskôr spoločnosť šokovala Wall Street tým, že požiadala o ochranu pred bankrotom, čo z nej urobilo najväčší firemný bankrot v americkej histórii.

Železnice, ktoré boli tvrdými priemyselnými konkurentmi, vysledovali svoje korene až do začiatku - do polovice devätnásteho storočia. Manažment sa snažil o zlúčenie v trochu zúfalom pokuse prispôsobiť sa nepriaznivým trendom v priemysle. Železnice prevádzkované mimo severovýchodného USA sa vo všeobecnosti tešili stabilnému obchodu z diaľkových zásielok komodít, ale husto osídlený severovýchod s koncentráciou ťažkého priemyslu a rôznymi vodnými dopravnými bodmi mal rôznorodejší tok príjmov. Miestne železnice zabezpečovali denné dochádzajúce osoby, cestujúcich na väčšie vzdialenosti, expresnú nákladnú dopravu a hromadnú nákladnú dopravu. Tieto ponuky zabezpečovali prepravu na kratšie vzdialenosti a viedli k menej predvídateľnému, rizikovejšiemu toku hotovosti pre železnice na severovýchode.

Problémy sa v priebehu tohto desaťročia zvyšovali, keďže čoraz väčší počet spotrebiteľov a podnikov začal uprednostňovať jazdu a kamiónovú dopravu pomocou novovybudovaných diaľničných diaľnic. Preprava na krátku vzdialenosť si vyžiadala aj viac pracovných hodín (čím vznikli vyššie náklady na pracovnú silu) a prísna vládna regulácia obmedzila schopnosť železničných spoločností upraviť sadzby účtované prepravcom a cestujúcim, čím sa zníženie nákladov po fúzii javí ako jediný spôsob, ako ovplyvniť dno. linka pozitívne. Výsledné poklesy služieb samozrejme prehĺbili straty zákazníkov.

Penn Central predstavuje klasický prípad znižovania nákladov ako „jediného východiska“ v obmedzenom priemysle, ale nebol to jediný faktor, ktorý prispel k jeho zániku. Medzi ďalšie problémy patrila slabá predvídavosť a dlhodobé plánovanie v mene vedenia a predstavenstva spoločností, príliš optimistické očakávania pozitívnych zmien po zlúčení, kultúrne stretnutie, teritorialita a nedostatočné vykonávanie plánov na integráciu rôznych procesov a systémov spoločností.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats úspešne zvládal populárny nápoj Gatorade a myslel si, že by to mohol urobiť aj s populárnymi čajmi a džúsmi Snapple. V roku 1994, napriek varovaniam od Wall Street, že spoločnosť platila príliš veľa miliárd dolárov, získala spoločnosť Snapple za kúpnu cenu 1, 7 miliardy dolárov. Vedenie spoločnosti okrem preplácania porušilo aj základný zákon pri fúziách a akvizíciách: Uistite sa, že viete, ako prevádzkovať spoločnosť, a do prevádzky prineste konkrétne súbory zručností a odborných znalostí s pridanou hodnotou.

Za pouhých 27 mesiacov Quaker Oats predal Snapple holdingovej spoločnosti za pouhých 300 miliónov dolárov alebo stratu 1, 6 milióna dolárov za každý deň, keď spoločnosť vlastnila Snapple. V čase, keď sa odpredaj uskutočnil, mal Snapple príjmy približne 500 miliónov dolárov, v porovnaní so 700 miliónmi dolárov v čase, keď k akvizícii došlo.

Vedenie spoločnosti Quaker Oats sa domnievalo, že by mohlo využiť svoje vzťahy so supermarketmi a veľkými maloobchodníkmi; Približne polovica predaja spoločnosti Snapple však pochádza z menších kanálov, napríklad z obchodov so zmiešaným tovarom, čerpacích staníc a nezávislých distribútorov. Nadobúdajúci manažment tiež zápasil s reklamou Snapple a rôzne kultúry sa preložili do katastrofálnej marketingovej kampane pre Snapple, ktorú presadzovali manažéri, ktorí sa nezhodovali s jej citlivosťou na budovanie značky. Doteraz populárne reklamy spoločnosti Snapple sa riedili neprimeranými marketingovými signálmi pre zákazníkov.

Zatiaľ čo tieto výzvy sa stotožnili s výrobkami Quaker Oats, Gargantuan rivali Coca-Cola (KO) a PepsiCo: PEP) začali konkurovať novým produktom, ktoré jedli ďalej na pozícii Snapple na trhu s nápojmi.

Je zaujímavé, že tento prepadnutý obchod má pozitívny aspekt (ako vo väčšine prepadnutých obchodov): Nadobúdateľ bol schopný vyrovnať svoje kapitálové zisky inde stratami generovanými zlou transakciou. V tomto prípade bola spoločnosť Quaker Oats schopná získať späť dane z kapitálových výnosov, ktoré zaplatila pri predchádzajúcich obchodoch, 250 miliónov dolárov, a to vďaka stratám z akvizície Snapple. To však stále zanecháva značnú časť zničenej majetkovej hodnoty. (Ak sa chcete dozvedieť, ako kompenzovať kapitálové zisky na individuálnej úrovni, prečítajte si časť „Vyhľadajte minulé straty, aby ste odkryli budúce zisky.“)

America Online a Time Warner

Konsolidácia AOL Time Warner je pravdepodobne najvýznamnejším zlyhaním zlúčenia vôbec. V roku 1990 sa spoločnosť Warner Communications zlúčila so spoločnosťou Time, Inc. V roku 2001 spoločnosť America Online získala spoločnosť Time Warner v megamergeri za 165 miliárd dolárov - najväčšiu obchodnú kombináciu dovtedy. Vážení vedúci predstavitelia oboch spoločností sa snažili využiť konvergenciu masmédií a internetu.

Krátko po mega-fúzii však praskla bublina dot-com, ktorá spôsobila významné zníženie hodnoty divízie AOL spoločnosti. V roku 2002 spoločnosť vykázala neuveriteľnú stratu vo výške 99 miliárd dolárov, čo bola najväčšia ročná čistá strata, ktorá sa kedy zaznamenala, ktorá bola spôsobená odpisom goodwillu AOL.

Okolo tejto doby sa preteky o získanie výnosov z reklamy založenej na internetovom vyhľadávaní rozbiehali. AOL premeškal tieto a ďalšie príležitosti, ako napríklad vznik vysokorýchlostných pripojení z dôvodu finančných obmedzení v spoločnosti. V tom čase bola spoločnosť AOL lídrom v telefonickom prístupe na internet; Spoločnosť preto sledovala Time Warner pre svoju káblovú divíziu, pretože vysokorýchlostné širokopásmové pripojenie sa stalo vlnou budúcnosti. Ako sa však jeho dial-up predplatitelia zmenšovali, Time Warner prilepil skôr na svojho poskytovateľa internetových služieb Road Runner ako na trh AOL.

Spoločná spoločnosť so svojimi konsolidovanými kanálmi a obchodnými jednotkami nevykonávala ani konvergovaný obsah masmédií a internetu. Vedenie spoločnosti AOL si okrem toho uvedomilo, že ich know-how v sektore internetu sa nepremietlo do schopností prevádzkovať mediálny konglomerát s 90 000 zamestnancami. A nakoniec, spolitizovaná kultúra Time Warner, ktorá chránila trávnik, prinútila uvedomiť si očakávané synergie, ktoré boli oveľa ťažšie. V roku 2003, uprostred vnútornej nepriateľstva a vonkajšieho rozpakov, spoločnosť stiahla zo svojho názvu „AOL“ a stala sa známou ako Time Warner.

Sprint a Nextel komunikácia

V auguste 2005 Sprint získal majoritný podiel v spoločnosti Nextel Communications nákupom akcií vo výške 35 miliárd dolárov. Spoločne sa stali tretím najväčším poskytovateľom telekomunikačných služieb za spoločnosťami AT&T (T) a Verizon (VZ). Pred fúziou sa Sprint staral o tradičný spotrebiteľský trh a poskytoval diaľkové a miestne telefónne pripojenia a bezdrôtové ponuky. Spoločnosť Nextel silne sledovala podniky, zamestnancov v oblasti infraštruktúry a dopravné a logistické trhy, a to predovšetkým vďaka funkciám telefónov pre tlač a hovor. Tým, že obe spoločnosti získali prístup k zákazníckej základni druhej strany, dúfali, že budú rásť krížovým predajom svojich produktov a služieb.

Krátko po fúzii opustili spoločnosť zástupy vedúcich pracovníkov spoločnosti Nextel a manažérov na strednej úrovni, pričom uviedli kultúrne rozdiely a nekompatibilitu. Sprint bol byrokratický; Nextel bol viac podnikateľský. Nextel bol naladený na obavy zákazníkov; Sprint mal strašnú povesť v zákazníckom servise a zaznamenal najvyššiu mieru stúpania v priemysle. V takomto komoditovanom podniku spoločnosť nedodala tento kritický faktor úspechu a stratila podiel na trhu. Makroekonomický pokles ďalej prinútil zákazníkov očakávať viac od svojich dolárov.

Kultúrne problémy zhoršili integračné problémy medzi rôznymi obchodnými funkciami. Zamestnanci spoločnosti Nextel často museli pri implementácii nápravných opatrení požadovať súhlas nadriadených spoločnosti Sprint a nedostatok dôvery a vzájomných vzťahov znamenal, že mnoho takýchto opatrení nebolo schválených alebo vykonaných správne. Začiatkom zlúčenia tieto dve spoločnosti udržiavali samostatné ústredie, čo sťažovalo koordináciu medzi výkonnými predstaviteľmi oboch táborov.

Manažéri a zamestnanci Sprint Nextel (S) presmerovali pozornosť a zdroje na pokusy o to, aby kombinácia fungovala v čase prevádzkových a konkurenčných výziev. Technologická dynamika bezdrôtového a internetového pripojenia si vyžadovala hladkú integráciu medzi týmito dvoma podnikmi a vynikajúce vykonávanie pri rýchlej zmene. Nextel bol príliš veľký a príliš odlišný na úspešnú kombináciu so Sprintom.

Sprint videl silné konkurenčné tlaky od AT&T (ktorý získal Cingular), Verizon (VZ) a Apple (AAPL), veľmi populárny iPhone. S poklesom hotovosti z prevádzky as vysokými kapitálovými požiadavkami podnik podnikol opatrenia na zníženie nákladov a prepustil zamestnancov. V roku 2008 odpísala neuveriteľných 30 miliárd dolárov v jednorazových poplatkoch z dôvodu zníženia hodnoty goodwillu a jej akciám bolo pridelené hodnotenie nevyžiadanej pošty. Pri cenovej značke 35 miliárd dolárov sa zlúčenie nevyplatilo.

Spodný riadok

Pri zvažovaní dohody by manažéri v oboch spoločnostiach mali uviesť všetky prekážky brániace realizácii zvýšenej hodnoty pre akcionárov po dokončení transakcie.

• Kultúrne konflikty medzi týmito dvoma subjektmi často znamenajú, že zamestnanci nevykonávajú postintegračné plány.
• Keďže nadbytočné funkcie často vedú k prepúšťaniu, vystrašení zamestnanci budú konať tak, aby chránili svoje pracovné miesta, na rozdiel od toho, aby pomohli zamestnávateľom „realizovať synergie“.
• Okrem toho rozdiely v systémoch a procesoch môžu spôsobiť, že podniková kombinácia bude po zlúčení zložitá a často bolestivá.

Manažéri oboch entít musia správne komunikovať a postupne presadzovať milníky po integrácii. Musia sa tiež prispôsobiť značke cieľovej spoločnosti a zákazníckej základni. Nová spoločnosť riskuje stratu svojich zákazníkov, ak je manažment vnímaný ako rezervovaný a nepriepustný pre potreby zákazníkov.

Nakoniec by sa riadiaci pracovníci nadobúdajúcej spoločnosti mali vyhnúť prílišnému plateniu za cieľovú spoločnosť. Investiční bankári (ktorí pracujú na províziách) a interní majstri obchodov, ktorí obaja pracovali na zamýšľanej transakcii niekoľko mesiacov, často budú presadzovať dohodu „len preto, aby sa veci urobili“. Aj keď by sa ich úsilie malo uznať, nie je spravodlivé pre investorov nadobúdajúcej skupiny, ak dohoda nakoniec nedáva zmysel a / alebo manažment zaplatí neprimeranú obstarávaciu cenu nad očakávané prínosy transakcie.